陈春花:如何成为一家自我驱动的企业?

摘要: 只有变革自己,才能成为自我驱动的组织。

09-06 06:11 首页 君联资本CEOClub


编者按:成为一家自我驱动的企业,真正要解决的是什么?北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授说,只有变革自己才能成为自我驱动的组织。



今天整个经营环境中不确定性太多,当不确定性出现的时候,对每个企业的挑战变得跟以前不同了。今天讨论一下创新的时代中企业如何自己做变革,这个话题对每个人都会有很多思考。

获取持续增长的企业在做哪些事?


我最近五年来经常引用这句话,“不可持续是无法持续的”。为什么会引用这句话?因为我发现企业要做的最重要的事情是可持续性,但可持续性本身并不是由环境决定,因为环境会一直在变,如何保证环境在变的同时企业是可持续的,就有一个很重要的要求,要把可持续设计出来


我在研究优秀企业的时候发现,他们不太受环境的影响,他们可以在不同环境下保持可持续,他们因为什么做到的?我发现他们做到三件事:


第一,想尽一切办法做增长。很多人会问,我的企业能不能做增长,怎么样去获得增长的机会,我会告诉他,企业本身要有一个思维逻辑,就是要增长。这些企业很大的特别就是用增长来面对变化。


第二,持续变革自己。不断地用持续的变革让自己获取成长,在这种情况下他们改变自己的能力比其他的企业强很多,当拥有了自我改变的能力时,生长的能力也会体现出来。


第三,回归市场的逻辑。有人问我今天要不要真的理解互联网,我是不是离互联网比较远、互联网会不会给我带来焦虑,我的回答很简单,不管互联网离你远近、不管你熟不熟悉它,有一点你要接受,今天是一个互联网的时代,这就是市场规律,必须回到市场规律才能保持住市场中拥有的可持续性。


优秀的企业会清晰地做到这三点,他们有自我生长的内涵,自我生长的内涵最重要的是不断持续变革创新、不断持续自我更新、不断持续做自我转型。每一个阶段来看他,他都有全新的东西跟你沟通。


今天所有的管理都要重构,都要重新被确立。就像今天谈企业竞争力和五年、十年前给企业下竞争力定义完全不一样。十年前谈企业竞争力,一定会关注到规模、成本和品质,五年前谈企业竞争力一定会关注到创新,今天谈企业竞争力一定会关注到你对未来的能力,竞争力的内涵有三次巨大的变化。


十年前谈规模、品质、成本,你有竞争力;五年前谈成本、品质、规模,你就被淘汰了;今天谈你有创新力也要被淘汰,因为今天更重要的是面向未来。我们一定要对所有的经营要素重新构建,构建未来的能力。

真正的调整是革自己的命


怎么能够真正的变成自驱动的企业?


比如看华为,华为的增长非常强劲,如果有机会去华为会发现,它不讲历史只讲未来,十几年前去华为我去看它的研发,发现讲的5G技术、芯片、软件接口一系列的储备和将要做的事情,那时候我们在用2G,我就说这个企业如果做手机肯定很厉害,那个时候我并不知道它要做手机,今天华为手机影响力大家是知道的。


你到这个企业交流听到最多的是对未来的想法,可是去其他的企业,同样是我研究的案例,一进去介绍的是它的历史,什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么,我就知道两个企业差异太大了。


亚马逊总裁贝索斯是世界第二富的人,原因在于亚马逊今天的市值,财富是可以说明问题的,更重要的是它回答了人类未来生活的基本方式。如果一个企业能够融合人类未来生活的基本方式,这个企业不太可能有不增长的情形。


很多人问我,到底怎么面对变化,大家记住,我给生意下过一个定义,什么是生意?生活的意义就是生意,所有好的生意都是回答了生活意义,只要能把生活的意义做到的生意一定是好的生意。如果你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的,不能让生活品质和质量变得更好,那么不是你的对手淘汰你,而是生活本身淘汰了你。


这时候发现像亚马逊这样的企业为什么如此高的估值,就是未来的生活就是这样的,没人愿意买东西还要找收银员来结帐,你都不需要了,只要你来亚马逊无人超市就可以了。


表面上看技术、你的对手使你很紧张,今天帮你回归一下,跟技术和对手都无关,跟你对生活与时俱进有关,跟你对人最根本的需求有关,你要把自己所有的成功不成功的东西都要拿掉,不能够自我否定的变革你就是一个理念的巨人。


很多人讲变革讲得非常好,但是他总谈别人的变革,总是谈员工的变革、管理者的变革,很少讲自己,当他不能调整自己,就没办法真正的调整了,真正的调整一定是革自己的命,我相信两个东西最重要:


第一,要记住真正的变革不是外部的,一定是内部的,反复自我驱动。


第二,一定要思考的不是变革别人,而是思考如何变革自己。

 改变是组织最大的资产


在组织管理当中最核心的命题有四个:


第一,个人如何服从目标。

第二,个人如何服从组织。

第三,组织如何应对变化。

第四,组织如何在环境中生存。


回答这四个问题答案是明确的:

第一,个人必须服从目标。

第二,个人必须服从组织。

第三,组织必须有弹性应对变化。

第四,组织必须在环境中寻找价值。


但是互联网来了,第一个,人变得很强大。现在不是组织跟个人的话语权的问题,现在个人话语权也很强大,85、90后的员工随时辞职算不算任性?我说这不算任性而是正常,老板说这是正常的话我该怎么办?我说让组织变得他来一天都贡献价值,第二天走了也没问题,那就要问愿意不愿意以很短的时间建立信任,挑战在这里,能不能很短的时间跟员工建立信任,只有在信任下才可以创造价值,挑战就变了。


人一定是流动的,人流动下如何让他发挥最大的价值,愿意不愿意从管控转向信任,可不可以建立信任的文化。真的变革是变自己,这是非常困难的。


要变自己的时候到底怎么变呢?也很清楚,如果不转型有可能就灭亡,所有的企业都会被重新的定义。有一个很重要的东西,用未来决定现在,某种意义上如果用未来决定现在你发现你的路是宽的,如果只是走着自己的方向路是窄的。把自己放在未来角度去看这些问题,而不是用未来的需求确定今天要做什么。


转型最大的挑战是什么?是用自己的思维方式和经验来判断未来。你的对手其实是你自己,我非常担心你是一个2017年的人,你的思维还在1997年,就像今天是高考40周年,如果没有高考绝对不会有我今天,今天早上发朋友圈:人生因知识改变命运。可是今天很多人讨论高考要不要取消?为什么讨论这个话题,就看你基于什么角度来讨论,作为一个普通的学生,最公平的竞争就是高考,但是如果不基于这个角度讨论,基于你的思维可能你认为它不公平,真正的问题是我们自己,同一件事一定是自己在决定。


很多人问我转型挑战是技术、对手、市场变化、顾客消费习惯改变吗?我说都不是,是你固有的经验和思维方式,因此对于今天的组织最大的资产是形成改变的希望,这是我离开新希望六合做的比较好的事。一开始要调,所有人说别着急你至少花半年时间再来调整,我说不行,我一个月就调了,调了以后告诉我可不可以让他们运行一段时间再动,我说半年后再调,调到第五次他们问我什么时候可以不调了,我说没有不调这回事,第六次他们问我第七次什么时候开始调,他们问这句话我觉得没事了,因为他们觉得不调是不正常的。


你的组织拥有这个资产吗?你的组织是不是觉得改变和变化是最重要的,如果是这样的组织,我就不担心大家,这种调整是所有人都愿意接受的,大家觉得不调是奇怪的事情,我认为你就非常对了,这就是我需要大家真正理解的概念。


要成为自驱动的组织,核心是得向自己挑战,这是我在新希望六合任期给经理人写第五封信的标题,那时候已经开始做深度的变革。我给大家写封信必须要向自己挑战,这是整体改变,只用三年的时间去改,前面是整体改的构成要素,从意图到价值重构到营利到自己的资源到最后的新业务,是要全部调出来的。



很多人问做变革到底动什么,我说所有的东西都动,到了2015年整个管理层都调整,甚至整个结构都打碎全部重来。如技能要素,我们是个农业企业,整个技能都是农业领域,我们每年招大学生95%来源于农校,当我做转型做食品的时候我们连对市场讲话的能力都没有,只会跟养殖户讲话,我们无法跟消费者讲话,我跟人力资源部说,去招新员工,60%要来源于非农大学,如果没有60%的新员工来源于非农,知识技能就调整不过去,三年确实把这个改变了,现在新员工绝大部分来自于非农的学校。


很重要的部分是信息系统,信息系统最大的功能是形成共同的工作习惯,信息系统不是拿来做流程和审批,信息系统是拿来形成工作习惯的,如果能够用共同的工作习惯其实转型和调整是非常大的,组织平台、沟通系统、统一思想是支持系统要做的事情。

 自驱动企业必须具备的能力


我们现在不是外部推动力不够,而是内部的阻力太大,所以才要求一定是自我驱动的组织,当成为自我驱动的组织,才可以做得到根本性的改变。我下面谈七点:


第一,成为驱动自我生长的组织,首先要做的工作是把自己现在的结构打破,打破内部平衡。


现在很多企业内部太稳定了,一个特别稳定的内部结构是无法应对今天的变化的。举例,你能不能让更多的人在公司内部得到平台,而不是仅有10%的人得到平台。习惯上核心管理岗位就占员工的10%,把这个平衡打破,可不可以让百分之七八十的人都有机会,海尔做大了,六万人,每三个人就是一个组织单元,所以有两万个组织单元,会使得这么多人都有机会。


第二,调整文化,不能简单的用原有的组织文化,必须要赋予新的东西,今天非常多中国的企业文化是固守的,华为是不断的批判自己,把过去的东西扔掉。举个例子,能不能学会你不讲话让员工讲话,能不能每次开会的时候都是做一线业务的人发表意见,而不是当官最大的发表意见,可不可以做到。


第三,设立新的激励,让真正做事情的人能够得到肯定。


第四,建成授权体系。我认为组织管理中,大家一直犯的错误是认为人是需要培养的,我今天也给出个人观点,人其实是不能培养的,人一定是打拼出来的,不给他放在岗位上他一定不会长起来,那就得授权。


第五,设立全新的结构,所有的组织结构都是稳态的,可不可以设立一个动态的。


第六,跟更多人合作。


第七,领导者改变自己的角色。领导者的新角色到底应该怎么办?一个核心问题是领导者能不能成为被领导者,如果今天领导者不能成为被领导者,就无法驱动这个组织增长。以前当领导者真的可以当领导者,可以决定很多的东西。今天当领导者最大的挑战是什么?可不可以成为一个团队成员、成为被领导者?


今天讲这个话题,我的核心是想回答两个问题:


第一,一个自驱动的组织真正要解决的是什么?就是要变革自己,只有变革自己才能成为自驱动的组织。


第二,任何一个组织在今天都必须面对未来而不是传承过去,如果要面对未来必须回归到未来基本规律中,要看规律和市场的变化到底在什么地方。


回答这两个最基本的问题,必须回答竞争力的问题,今天的竞争力跟以前不太一样,它是生长的概念,不再是积累的概念,也就是说,之前讲竞争力的时候其实是个积累,积累了很多东西就会有竞争力。今天的竞争力是生长无限可能性,当竞争力是具备无限可能性的时候,就是一个具有竞争力的企业。


最后跟大家分享一句话:每一次的生长其实都在创造着未来。所以你的竞争力必须是动态、必须是生长、必须是面向未来的能力。如果具有这样的能力,相信各位的企业也会拥有可持续的发展,预祝各位一起生长,谢谢!


本文作者:陈春花,北京大学国家发展研究院教授,北大BiMBA商学院院长。华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。


本文转自:华章管理(ID:hzbook_gl)


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